Những sai lầm của nhà quản trị CNTT

NHỮNG SAI LẦM PHẢI TRẢ GIÁ ĐẮT


Ai cũng có lúc mắc phải sai lầm. Đối với một nhà quản trị công nghệ thông tin (CNTT) những sai lầm nghiêm trọng có thể gặp là bị kích thích bởi lòng ham muốn sở hữu thiết bị mới, giấu giếm thông tin, tránh những công việc lặt vặt phiền hà dù cần thiết, trút giận lên đầu nhân viên, hay để cái tôi ảnh hưởng đến công việc... Dưới đây là bảy sai lầm chết người mà các nhà quản trị công nghệ thông tin (CNTT) có thể phạm phải.

Thèm khát công nghệ mới
Có rất nhiều loại tham vọng trong thế giới CNTT, như thèm khát quyền lực hay địa vị. Tuy nhiên, thèm khát thiết bị có thể là điều gây thiệt hại nhiều nhất. James J. DeLuccia, tác giả của quyển IT Compliance and Control, viết : “Biểu lộ phổ biến nhất của cơn thèm khát trong CNTT là sự theo đuổi không ngừng công nghệ mới chỉ vì một mục đích duy nhất là sở hữu bằng được nó. Các nhà quản trị CNTT phạm sai lầm khi tìm kiếm những bộ xử lý và phần cứng mới nhất chỉ vì muốn “theo kịp thời đại”, trong khi những thứ hiện có vẫn còn hoạt động tốt.”

Để minh họa, ông DeLuccia dẫn câu chuyện của một nhà sản xuất hàng tiêu dùng ở vùng Đông Bắc nước Mỹ. Dù mọi hoạt động vẫn đang diễn ra suôn sẻ, các nhà quản trị của công ty này vẫn quyết định nâng cấp cơ sở dữ liệu và bộ xử lý do bị ám ảnh bởi công nghệ mới. Hậu quả là phần mềm mà công ty thường dùng để kết nối với cơ sở dữ liệu không hỗ trợ phiên bản mới. Tệ hơn, nhà cung cấp phần mềm này đã đóng cửa. Thế là các ứng dụng dịch vụ chính của công ty không còn hoạt động được nữa sau lần nâng cấp. Chưa hết, phần cứng mới lại tiêu hao quá nhiều năng lượng trong lúc các hệ thống điện và bộ lưu điện của trung tâm dữ liệu không đáp ứng đủ nhu cầu công việc. Hậu quả là các vụ mất điện thường xuyên xảy ra. Đó là chưa kể đến những khoản chi phí lâu dài cho phần cứng và việc bảo trì, nâng cấp hạ tầng, mua phần mềm, đào tạo chuyên viên quản trị cơ sở dữ liệu mới…

DeLuccia kết luận : “Nếu bạn sắp theo đuổi một công nghệ mới nào đó, phải bảo đảm rằng đây là công nghệ thiết thực cho doanh nghiệp. Nếu không, bạn sẽ phạm phải một sai lầm mà bạn và công ty phải trả bằng một cái giá rất đắt”.

Giấu giếm thông tin
Giấu giếm thông tin là một sai lầm phổ biến hơn dù không phải trả giá đắt bằng việc “thèm khát công nghệ mới”. Josh Stephens, làm việc tại công ty cung cấp phần mềm quản lý mạng SolarWinds, nói : “Tôi từng làm việc với một nhà quản trị CNTT không thích cung cấp thông tin về hạ tầng mạng máy tính của công ty. Ông ta sẵn sàng để người khác xử lý những máy chủ và thiết bị chuyển mạch, nhưng lại kiểm soát những phần thiết yếu nhất của mạng và không muốn ai biết cách thức hoạt động của nó. Có lần, công ty gặp sự cố mất điện đúng vào lúc ông ta ra nước ngoài. Không ai có thể làm cho hệ thống hoạt động trở lại do không biết cách thức thiết lập của nó. Họ phải bắt đầu làm từ con số 0 và phải mất một ngày rưỡi mới xong một công việc lẽ ra chỉ mất một giờ đồng hồ. Những người này tưởng là họ trông thông minh hơn bằng cách biết rõ những gì mà người khác không biết. Theo kinh nghiệm của tôi, bạn sẽ thông minh hơn khi biết
chia sẻ thông tin và hướng dẫn những người xung quanh mình.”

Tham làm điều không thực tế
Khi một dự án CNTT thất bại, nguyên nhân thường là “sự kết hợp chết người” của tính ngạo mạn và lòng tham. Đó là nhận định của ông Michael Krigsman, Giám đốc điều hành công ty tư vấn Asuret chuyên về lĩnh vực làm giảm nguy cơ thất bại của các dự án CNTT. Vấn đề nằm ở cái mà ông gọi là “tam giác của quỷ” : những khách hàng ngờ nghệch hay ngạo mạn luôn đưa ra những yêu cầu mà không ai có thể thực hiện được trên thực tế ; những nhà tư vấn và hợp nhất hệ thống hay hứa hẹn những thứ họ biết là không thể thực hiện ; và những nhà cung cấp công nghệ bị mắc kẹt ở giữa. Theo ông Krigsman, để vượt qua lòng tham cố hữu, bạn phải đưa những hình thức khích lệ vào trong bản thỏa thuận, như thưởng tiền nếu hoàn thành sớm dự án và phạt nặng nếu dự án bị trễ hay tốn kém hơn so với dự kiến.

Trong khi đó, ông Craig Vickers, làm việc tại doanh nghiệp cung cấp dịch vụ CNTT quản lý cho doanh nghiệp nhỏ và vừa IT Now, cho rằng một
tác động phụ của lòng tham là sự không sẵn sàng
chi tiêu cho những gì cần thiết để hoàn thành công việc, nhất là trong những tổ chức nhỏ. Ông nói : “Nhiều công ty nghĩ là họ đang tiết kiệm, nhưng rốt cuộc họ chỉ hao phí tiền của vào những thứ bị bỏ đi thay vì mua những gì họ cần lúc đầu. Tất cả chỉ vì lòng tham.”

Không làm điều đúng vì lười
Các nhân viên CNTT thường làm việc chăm chỉ, nhưng nhiều người không muốn ra khỏi “vùng an toàn” của mình hay làm nhiều hơn những gì cần làm. Dù chăm chỉ làm việc, các nhà quản trị CNTT vẫn thường phạm phải tội lười biếng bằng cách không làm điều đúng cho công việc kinh doanh.

Tomy Fisher, Giám đốc điều hành công ty DataFlux, nhận định : “Những người làm CNTT có niềm tin rằng họ không làm gì sai. Cuối cùng, những gì bạn có được là một môi trường, nơi các nhà quản trị CNTT ngồi trong văn phòng, trông ngờ nghệch và hạnh phúc. Họ nghĩ rằng mình làm đúng mọi chuyện và thực hiện mọi thứ theo những tiêu chuẩn kỹ thuật liên quan đến công nghệ nhưng lại ít liên quan đến công việc kinh doanh.”

Những gì mà sự lười biếng có thể gây hại cho bộ phận CNTT là không đếm xuể, như lười giám sát các thỏa thuận gia công, kiểm toán sơ sài, bảo mật dữ liệu hay giám sát mạng không hiệu quả. Ông Stephens của SolarWinds đưa ra một ví dụ : “Một nhà cung cấp dịch vụ băng thông rộng ở miền Đông Bắc Mỹ đã đưa vào sử dụng một hệ thống giám sát mạng rất đắt tiền mà họ biết chắc là không có hiệu quả. Đến một ngày nọ, một sự cố về mạng xảy ra và ảnh hưởng đến hơn một triệu khách hàng. Thế nhưng, họ vẫn không biết chuyện gì đang xảy ra cho đến khi nhận được điện thoại của khách hàng. Họ đã có thể phục vụ khách hàng tốt hơn nếu sử dụng đúng hệ thống giám sát mạng có hiệu quả.”

Ganh tị trong nội bộ
Khi công ty ngày càng phát triển, nhân viên có khuynh hướng bắt đầu ngưng chia sẻ thông tin. Thay vào đó, họ dành nhiều thời gian để bảo vệ “lãnh địa” của mình và ganh tị với địa vị hay thu nhập của người khác. Hậu quả là sẽ xuất hiện sự sao chép, thiếu minh bạch và những bất đồng có thể làm tê liệt cả công ty.

Tác giả DeLuccia từng gặp phải một trường hợp điển hình về sự ganh tị trong CNTT khi ông làm việc với một nhà cung cấp thiết bị xây dựng công nghiệp toàn cầu. Người quản lý một nhóm quan trọng trong bộ phận CNTT của công ty này thường xuyên phàn nàn rằng những bộ phận của các công ty khác có ngân sách nhiều hơn. Câu “thần chú” của ông ta
là : “Tôi không thể làm công việc này vì họ có ngân sách lớn hơn và đó là lý do tại sao chúng ta đang thất bại”.

Tuy nhiên, một cuộc kiểm tra của bên thứ ba cho thấy nhóm của ông ta liên tục không tuân thủ cam kết đã ký về dịch vụ và hoạt động không có hiệu quả. Vì thế, người quản lý này bị sa thải và nhóm của ông bị giải tán sau đó. Ông DeLuccia nhận định: “Sự ganh tị đã dẫn ông ta đến thất bại. Thay vì trở nên chủ động hơn và nói : “Đây là những gì chúng ta có thể làm để giải quyết những vấn đề này”, ông ta chỉ toàn tập trung vào những gì người khác đang có.

Ông Stephens cho rằng những điều tương tự cũng xảy ra ở nhiều tổ chức CNTT khác, cả lớn lẫn nhỏ. Ông nói : “Các nhà quản trị CNTT luôn tìm cách làm luôn công việc của những nhân viên CNTT khác trong tổ chức. Người phụ trách hạ tầng mạng muốn quản lý máy chủ trong khi người quản lý máy chủ lại muốn trở thành nhà quản trị cơ sở dữ liệu. Đến một lúc nào đó, họ không còn làm việc cho tổ chức mà làm việc chỉ để đảm nhận luôn công việc của người khác”.

Giận mất khôn
Mất bình tĩnh nhất định không phải là cách mà một nhà quản trị CNTT có thể thúc đẩy “lính” của mình làm việc. Marcelo Schnettler, người từng làm việc cho sáu giám đốc CNTT tại một số công ty trong sáu năm, nhận định : “Tôi cho rằng sự giận dữ của giám đốc CNTT là sai lầm gây tổn thất lớn nhất vì nó khiến nhân viên nản lòng và gây ra bầu không khí “thủ thế”, dẫn đến tình trạng đổ lỗi cho nhau và bất hợp tác.”

Những nhà quản trị CNTT thiếu kinh nghiệm thường bộc lộ sự giận dữ mỗi khi họ buộc phải thừa nhận rằng máy tính không phải là phép thần và lẽ ra họ nên lắng nghe những người điềm tĩnh hơn khi có cơ hội. Ông Bill Horne, một nhà tư vấn về máy tính và mạng làm việc nhiều năm tại bộ phận CNTT của một tập đoàn viễn thông lớn của Mỹ, kể : “Một người quản lý từng yêu cầu các nhân viên viết mã của chúng tôi viết một ứng dụng trong một thời gian ngắn kỷ lục. Khi chúng tôi chuẩn bị rời văn phòng về nhà chiều thứ Sáu, ông ta bỗng trở nên giận dữ, hét lên rằng chúng tôi phải ở lại vào những ngày cuối tuần để làm xong công việc. Ông ta không hiểu rằng công việc này chỉ xong sau khi ứng dụng được thử nghiệm, mà những người làm công việc này chỉ đi làm từ thứ Hai đến thứ Sáu. Kết quả là chúng tôi không đáp ứng được hạn chót đề ra. Nhưng bảy tháng sau đó, người quản lý này bị chuyển sang một vị trí kém quan trọng hơn.”

Tính tự cao
Tính tự cao biểu lộ như là một sai lầm khi nó khiến nhà quản trị CNTT trở nên mù quáng khi cho rằng họ biết mọi thứ cần phải biết – ngay cả khi họ biết rất ít về một chủ đề nào đó. Tác giả DeLuccia nói : “Tính tự cao khiến một tổ chức đối mặt với những mối đe dọa khó chịu hơn bất kỳ loại tội lỗi nào khác.” Ông Krigsman nói thêm : “Sự ngạo mạn và quá tự tin xuất phát từ tính tự cao có thể khiến một tổ chức tổn thất hàng triệu đô-la Mỹ.”

Ông đưa ra một ví dụ : “Một nhà sản xuất khổng lồ với kênh phân phối lớn đã thiết kế hệ thống hoạch định tài nguyên doanh nghiệp của riêng mình, thay vì sử dụng những hệ thống có sẵn. Vấn đề là giám đốc CNTT của công ty này không tin vào khâu bảo đảm chất lượng. Vì thế, công ty đã cho ứng dụng hệ thống mới phát triển tại hàng trăm điểm bán lẻ mà không có bất kỳ cuộc thử nghiệm nào. Ông ta (giám đốc CNTT) không làm thế để cố tính làm tổn thương người khác. Ông ta làm thế đơn giản chỉ vì ông ta có quyền làm thế.” Krigsman cho biết sau khi tiêu tốn nhiều triệu đô-la Mỹ, dự án cuối cùng đã bị hủy và các thành viên của nhóm dự án bị sa thải.

Ông Vickers thuộc IT Now cảnh báo rằng một trong những vấn đề lớn nhất là các nhà quản trị công nghệ tưởng rằng họ có thể tự làm công việc gì đó trong khi thực ra họ không thể làm được. Ông Dave Taylor, người đồng sáng lập công ty cung cấp giải pháp quản lý CNTT Sparxent, đưa ra lời
khuyên : “Những người làm việc trong ngành CNTT cần phải dẹp bớt lòng kiêu hãnh và cởi mở hơn với những sai lầm trong quá khứ. Một giám đốc CNTT thông minh cần đứng cùng phía với giám đốc điều hành và giám đốc tài chính. Cách tốt nhất để làm điều này là nói với họ về những thành công và thất bại. Việc thừa nhận một số dự án trong quá khứ không sinh lợi sẽ giúp các chủ doanh nghiệp nhận ra người giám đốc CNTT này quan tâm đến sự thành công chung của công việc kinh doanh.”